晨星公司的自主管理
美国的晨星公司（morning star）没有正式职位的管理者与阶层结构，每个员工，不论何种角色都实施自我管理，他们透过对自己和他人的“承诺契约书”，驱动员工自发性作出对自己、同伴、顾客、供货商及公司最有价值的事。晨星的创立者Rufer为了实现员工的自由、激发员工的自发性创新，把公司转换成了“市场平台”。当员工来到公司时，就是进入一个市场，必须去寻找与自己有关的交易对象，建立契约，并以契约中的内容定义自己的工作。每个人在组织中都像一个个体户，有充分的自由决定自己做什么、如何动用资金与规划预算，并由充分透明与清楚的各项信息计算自己的行动方案。因为人与人的契约关系，当员工遇到自己不满意的“服务”时，可以随时提出异议并要求改进，就好比人们去市场消费遇到不满意的服务或产品时，可以提出抗议一般。在这种契约关系中，员工的最后奖励自然要由与他有合约关系的同伴们共同决定，员工年终必须收集有如“顾客满意度回馈”的数据，并描述个人贡献所创造的公司利益，提交给由年度全体员工选出的“代表委员会”以确定薪酬结果。晨星的创举产生了惊奇的结果：有着最大自由的员工可以形成最好的合作。晨星的员工在每日的协商与同事互动中，达成了高效率的相互协调。他们形成了以贡献为准的自然领导，为促进工作完美性而无时无刻不在进行的沟通，在最精准的情况下所实行的自由预算，以及完全与贡献和绩效挂钩的激励制度。组织本身作为一个平台，实现了员工以及所有在工作中可能发生的自由契约，在市场规则下运作着。由于员工像个体户，必须为自己的区域负完全责任，因此他们有极高的动机想方设法完善自己的工作；对于组织内或组织外的客户，都尽可能地以创新的方式达成工作的要求，或者是想出创新的点子以提高自己的贡献度。在这种状况下，发生在工作中的微创新，亦即改善工作流程或产品本身的创意时常出现，创新式的产品也常常被发掘。组织本身，仅作为资源提供者与纠纷仲裁者，公司以市场力量实现了整个组织的运作。
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