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〖企业家谈管理〗 搜狗上市背后的三条管理心得 王小川,搜狗公司CEO

北京时间11月9日晚,搜狗正式登陆纽交所,截至收盘,搜狗总市值52.9亿美元。王小川IPO后持股比例约4.9%,个人身家达到了2.5亿美元。如何掌舵方向,如何管理团队,如何做好激励?王小川为大家分享搜狗上市背后的三条管理心得。

一、企业战略:向“生命”去学习,向人去学习

公司大了之后,员工跟老板就不是一条心了。员工最大的愿望变成了升职加薪,做更多的事情管更多的人,但这跟公司利益不一致。每个人都想做出更多的事管更多的人,因为他要自己个体的生存和发展,他考虑的不是公司整体的生存发展,这种情况下公司就开始产生臃肿。

公司的历史只有400年,跟人相比,它还不懂怎么存在下去,或是更多的存在或复制下去。我肯定很多相关的经济学书里面,只包括现在制度建设和股权控制,这件事情在阶段里面是存在就合理,但是我认为这对公司长久的生存发展里面,其实我们还没有找到一条更好的道路。

我们需要试图做的事情,从局部看到企业的状态,改变企业的基因。这里我要提到一个概念——公司向“生命”去学习,向人去学习:

1、公司不要太参与到特别白热化的竞争中。竞争太激烈了,会让我们去改变自己的基因,去做一些没那么善良,或者说没那么针对未来的事情。竞争是让人受伤的一件事,过多的竞争不是好事情,因为竞争当中有损耗,企业的竞争也很痛苦。

举个例子,像之前滴滴和快的,竞争到后来都开始烧钱,谁都停不下来。这种事情听着好像很有道理:我作为企业家,为了企业能够活下去。但是对一个企业的长久生命力和它的发展是蛮大的伤害。你通过烧钱去做事情、去拓展市场的时候,就不是用你的内力去提高你真正的服务品质。

2、向生命学习开放性。我们公司的员工喜欢在公司内部做事情,天天跟领导汇报,但我更希望他们走出去,跟客户去接触,跟投资人接触,跟其他公司交流。因为这个生命的本质在系统里面,它是需要跟外界不断进行物质能量交换的。如果这个公司2000多人就我一个人在外面去做这种交流,那内部的人伤害就会特别大。这样2000多人就变成了耗在机构里面,慢慢就会死亡。

3、控制员工数量,减肥、去流程化。控制规模是很关键的一件事情,小公司的情况是招人很难,大公司招人也挺难,但是控制人员数量变得更加重要,否则它会产生臃肿。要控制项目、控制人头,避免它肥胖。在大公司,减肥比招聘更痛苦,去流程化也很重要。

一些大公司对员工的考核非常量化,这时候企业的员工不是向老板汇报,是向流程汇报。向流程汇报之后你会发现,这个企业开始走向衰老,因为你要再改模式就变得特别难,就感觉很痛苦。

我特别不喜欢靠流程来解决问题,因为用流程解决问题的话,好像带来了保障,但是责任就不是在人的身上,而在流程里。如果环境改变,流程的应变能力比人差很多,所以我更愿意把责任交给人。

4、结合市场,打破汇报关系。向老板汇报比向流程汇报好,向市场汇报比向老板汇报好。可以在市场上中检验做得好不好,让每个人可以释放自己的能力。

5、控制衰老的过程,减缓晋升和加薪,孵化子公司。很多人听到减缓晋升和加薪肯定不开心,大家都希望能更快晋升和加薪,但没想过这个晋升和加薪的速度是要匹配员工的成长,以及目标对他的调整。如果项目做得好,在HR专业领域,项目愿意给他们多发项目奖金,而不是加薪。

二、团队管理:包容不同风格,做好长期激励

管理不同的部门、不同的人的时候是特别难的,比如我之前开始管销售,这些人就跟技术人员的风格完全不一样,但是你要知道一个公司或者一个人,就像要修一个塔一样的,你下面的地基能撑开,你才有机会建过高,所以这种困难,你要是绕过它,你可能就能修特别低的房子,如果这种不同的风格,你都能把它给融合好了,把它拧成一股绳了,那么你才有机会去建特别高的一个房子起来。

所以我是试图尽可能的去包容不同的风格,而不是这种风格拒绝掉,那种风格拒绝掉。这些东西我觉得,只有到你评介的时候,你开始去做更严厉的,往一个方向去走,现在我认为我还是尽可能的适应,去努力的做到把各种风格的人都能吸引进来。

一方面我尽可能去吸引他,然后做长期激励能满足他,这个事情会比我拿title、薪水满足得更好。

如果这个人对薪水有预期、有期待,这是好事,人得为自己的生存着想。但是,他同时得有使命感,他觉得他能够在公司里面能够有更大的贡献,我把这个看得很重。

我的意思是,我愿意你来,同时我也愿意给你这样一个薪水,但假设这个人说薪水不给到位我一定不来,我可能先放掉他了,我更愿意把这样的一个回报条件给已经动心的人,而不是给那个把它当成先决条件的人。

三、公司激励:激活高管活力,做好内部创新

说到公司激励,其实公司人多之后,我觉得我们很多时候所谓的激励,都是让这公司衰老的更快。比如说你给员工升职,你给员工发奖金、加薪。加薪、升职是很多员工想要的,但是两个事情无一例外都是伤害创新的。

因为一旦这个兑现之后,你得给他更多钱,创新动力不是在创新本身,而是升职,变更高位置,管更多人,他得到更多安全感。所以公司内部不断形成一些汇报关系、各种各样人的关系,就是因为刚性。这种刚性本身第一个对变化是有害的,我升职就想固化这关系的,同时就是阻力。所以我觉得公司做大就是在往衰老里走的,跟人一样,返老还童是一个特别难的事。我现在明显觉得,高管的创新活力不够。

我经过多年思考之后,我觉得内部创新只有两件事可以做:

第一,在你现有产品的方向上,添枝添叶把它做得更好,这是微创新;

第二,利用你的优势,比如说搜狗有大的数据,我在懂的地方去做创新。

但如果超出这两个范畴,我觉得基本上就没机会了。而且行业在发生变化。

腾讯二次创业尝试微信,微信最终能做成有三个原因:

第一,小龙本身就是创业型的人;

第二,之前做邮箱,也证明了他自己的能力;

第三,他的主渠道跟公司还是蛮合适的,腾讯有大量资源,他懂微信。

我认为在未来的时代里面,这种故事都不会再发生了,因为今天的创业环境不一样,是属于不缺资金了。你如果在公司内是受限的,你没有办法找到最好的一些人来做,那就把他变成投资形式,给真正合适的人去做。

我现在在做几个事,明年高管不加薪了,我开始给大家降薪,不是让你收益减少,而是你得投钱去孵化项目。我们现在干什么新事拆出来了,内部现在有一个项目,可以找外面投钱,也可以你投钱,你投钱之后转换身份,你经验更丰富,你投钱之后帮助别人成长,而不是所谓管理位置上要做的事情,这是要对高管施加影响力的地方。

然后团队还是要激发创新,我们今年搞了两期黑客马拉松,发动起来重新去想项目、组团队。一些小同学有什么问题,公司你也看不见他在哪,他可能有抱怨,项目是老板安排的,你跟谁合作是老板安排的。黑客马拉松是给你一个机会,让你自己去想项目。你重新打破原来这种链条的刚性。跨团队找人很难,我想未来能形成内部自由市场,大家插个稻草卖自己。

明年要做的第三个事情,我是希望新搞三层办公楼,这个办公楼最多会用一层。我希望把搜狗出去创业的这些人拉过来,我去帮他们,让底层的IT平台、服务器运营、监控系统、云计算平台、HR系统、OA系统,做一个开放的给他们做支持的平台。

其实他们这些人在搜狗围墙之外,我现在想法是大家在一块办公,你从搜狗内部挖人也行。这些人跟行业接触很多,他们跟外边的新鲜思想是同步的。中国高校有围墙,美国高校没有围墙,这样让人流动起来,你会有压力怎么去吸引很多人。(本文来源:搜狐网)


顾客满意度与再次购买

大部分企业都存在过度关注顾客满意度的误区,它们普遍认为,只要实现较高的顾客满意度,顾客就会再次购买商品或服务,从而提高企业的营业收入、利润率和市场份额。但是,越来越多的研究表明,在某些特定的环境下,顾客满意度和再次购买之间并没有必然的联系。当然仅仅有这个结论,对于企业来说毫无价值,它们还是不知道怎样做才能实现收益的最大化。一些研究试图找到影响顾客再次购买的多重变量,结果表明,在消费者为低收入群体、消费者介入程度低或者再次购买不方便的情况下,即使顾客满意度高,也不会带来再次购买。在这个研究的基础上,Voss、Godfrey和Seiders三位研究者进行了更深入的研究并发表了研究成果,重新审视了顾客满意度和再次购买之间的关系。通过对两类截然不同的商品的消费情况进行抽样调查发现,如果所销售的是餍足品特性强的商品品类,采取市场营销手段,不会增加消费频次。随着消费者收入的增加,他们会转而消费其他商品。而餍足品特性弱的商品品类,则可以通过改进消费者满意度来增加购买频次,随着消费者收入的增加,他们会持续购买该类商品。研究指出,餍足品特性强的商品通常是生活必需品、日常用品等,比如食品、通讯服务、能源等,顾客的需求比较固定,不会因为收入的增长带来消费需求的扩大。因此,企业在制定战略时,可以通过提高顾客满意度或者销售替代品的方式增加销售收入。餍足品特性弱的商品则主要有时尚产品、文化娱乐产品及奢侈品等,随着顾客收入的增长,消费需求会更旺盛。因此,企业可以通过提升顾客满意度和销售相关产品的方式来增加销售收入。如果企业不对所销售商品的品类属性进行有效的区分,它们就无法找到消费者满意度和再次购买之间真正的关系。一味地追求顾客满意度,带来的可能是巨大的浪费。


晨星公司的自主管理

美国的晨星公司(morning star)没有正式职位的管理者与阶层结构,每个员工,不论何种角色都实施自我管理,他们透过对自己和他人的“承诺契约书”,驱动员工自发性作出对自己、同伴、顾客、供货商及公司最有价值的事。晨星的创立者Rufer为了实现员工的自由、激发员工的自发性创新,把公司转换成了“市场平台”。当员工来到公司时,就是进入一个市场,必须去寻找与自己有关的交易对象,建立契约,并以契约中的内容定义自己的工作。每个人在组织中都像一个个体户,有充分的自由决定自己做什么、如何动用资金与规划预算,并由充分透明与清楚的各项信息计算自己的行动方案。因为人与人的契约关系,当员工遇到自己不满意的“服务”时,可以随时提出异议并要求改进,就好比人们去市场消费遇到不满意的服务或产品时,可以提出抗议一般。在这种契约关系中,员工的最后奖励自然要由与他有合约关系的同伴们共同决定,员工年终必须收集有如“顾客满意度回馈”的数据,并描述个人贡献所创造的公司利益,提交给由年度全体员工选出的“代表委员会”以确定薪酬结果。晨星的创举产生了惊奇的结果:有着最大自由的员工可以形成最好的合作。晨星的员工在每日的协商与同事互动中,达成了高效率的相互协调。他们形成了以贡献为准的自然领导,为促进工作完美性而无时无刻不在进行的沟通,在最精准的情况下所实行的自由预算,以及完全与贡献和绩效挂钩的激励制度。组织本身作为一个平台,实现了员工以及所有在工作中可能发生的自由契约,在市场规则下运作着。由于员工像个体户,必须为自己的区域负完全责任,因此他们有极高的动机想方设法完善自己的工作;对于组织内或组织外的客户,都尽可能地以创新的方式达成工作的要求,或者是想出创新的点子以提高自己的贡献度。在这种状况下,发生在工作中的微创新,亦即改善工作流程或产品本身的创意时常出现,创新式的产品也常常被发掘。组织本身,仅作为资源提供者与纠纷仲裁者,公司以市场力量实现了整个组织的运作。